宛平看着萱诺略带湿润的眼睛，她知道她内心是坚强的，任何安慰的话都是多余。萱诺忽然想起金平提到的事情，她问宛平：“John，展讯现在亚太区的副总裁，是你原来的老板？”

　　宛平点点头，回答道：“是的，我离开展训的原因就是因为他令人质疑的工作效率，让我感觉自身能力得不到发展，当时的工作氛围有点令人窒息。”

　　萱诺说：“他现在是展训亚太区副总裁，据说和Daniel在一栋楼办公。”

　　宛平惊讶地吸了口气，疑问道：“是吗？真是令人难以相信。那时John一直在推展训全球的一个运营系统，对接客户与客户员工的。但他们的工作效率令人十分质疑，这个系统提出三年多的时间，迟迟没有投入运营，还要求做了一版又一版的汉化。另外一方面我还找不到充足的理由告知我的团队，为什么要做这个项目，以及这个项目带给中国市场的好处，因为它根本不适合客户的使用习惯，而且这笔费用还要算在我的部门预算里。完全为做而去做，而中国其实根本没有充足的人力来做这个，还要晚上加班和美国总部开会，这个项目拖得整个团队每日疲于奔命，筋疲力尽。为了整个团队的良性运转，我向John‘Say No’。John对我没有按照全球组织的意愿还有他的意愿去做，非常愤怒。当时我们就争执起来，后来我实在无法隐忍下去了，就选择了跳槽。”

　　萱诺说：“噢，原来是这样，他是一个很记仇的家伙吗？”

　　宛平嗯了一声，想了想说：“应该是的，我走后，有很多同事给我提过John对此耿耿于怀。因为我走后，根本没有合适的人可以做那个项目。所以招新手进来，重新熟悉，至少又花了将近半年的时间。”

　　萱诺赞同地说：“可以理解，展华中国也按照全球的要求做过一个不接中国地气的系统。”

　　宛平皱着眉头说：“应该是John在Daniel面前说起了此事，难怪上次Daniel见了我，表现出一副不太热情的表情。但我还是质疑Daniel至于为了兄弟公司，而让自己的员工下课吗？这也太不地道了。”

　　萱诺应声说：“除此之外，我猜想还和展华全球的大客户项目乐客有关。你还记得Mark吗？那个Daniel从澳大利亚派来的家伙，不可一世的说话腔调，一年内在大陆碌碌无为，经常开着摩托车上班，而且经常迟到，对你的团队成员指手画脚，甚至发生争执。办公室影响非常恶劣。2008年在裁员风波中被我开掉。他凭借个人的交情导致我们和乐客在中国大陆合作的失败。”

　　宛平一边想一边说：“是的，当时是我们团队在负责乐客的项目。Mark非要插进来。当时那个团队成员也十分刚烈，因为她已经跟踪了这个项目好久，但是Mark中途和客户在中国区的负责人联系，造成了不好的影响，客户责问那位团队成员。她就问Mark，但Mark却不承认，所以他们两个就发生了口角。因为我们是开放式的办公室，这件事影响十分恶劣。”

　　萱诺叹了口气说：“后来Daniel告诉我，展华全球的首席执行官Lewis是乐客的董事，他对于中国区失掉这个单子非常恼怒。但他好像过于相信外围的信息，中国区近两年的高层流失，竞争对手关于展华中国区组织震荡的传言等等，估计这些是导致我们离开的关键原因。”

　　宛平若有所思地，而又愤愤地说：“大家对于你在这件事的处理上，尤其是不惧亚太区的压力，正义地维护中国大陆员工的利益，非常感激。而引起中国区高层震荡的事情，不是从Daniel接手亚太区才开始的吗？Lewis怎么没有想到Melinda在时，中国区就没有那么多事情。”

　　萱诺边说边展开了针对2008年的回忆。

　　尽管展华中国在2007年年底拿下了而海、卫华、响连的国际化扩张项目，但在那一年中国区的经营业绩并没有达到预期的目标。在亚太区整体绩效考核中，相对于其他国家，中国区的经营业绩仍保持领先的地位，使展华中国区没有遭受太多的责难。

　　2008年对于中国而言，是充满激情的一年，是在人们的期待中迎来的。因全球盛会——奥运会在中国的举行，被誉为中国年。2008年对于展华而言，也具有异常重要的意义，迎来了展华全球八十岁的生日，丰富的经验值将有利于展华获得客户更多的信赖。

　　2008年一开始，萱诺便把大量的精力和时间放在公司内部的结构调整和团队协作能力的提高上，加码内部团队的操练，以应对外界环境的变化。

　　但行业产品线组织架构的划分，区域团队的拆分，导致展华中国区的管理人才精髓散掉。奋飞在离开展华不久，就同那几位一起离职的部门经理，另起炉灶，成立了一家新公司，成为展华中国区的直接竞争对手，也导致了一部分客户资源的流失。

　　在中国区适应新的组织架构调整时，展华亚太区再次实施财务紧缩计划，取消了中国区原定以2007年年营业额百分之三的培训福利预算，中国区的中高层管理者学习机会减少，不像2006年及2007年那样，有更多的机会参与全球的培训、交流和学习。

　　在金融危机下，展华中国区的中基层管理者开始出现不满情绪，工作的趣味性与接受挑战的能动性下降。一方面是绩效的数字压力越来越大，另一方面，优秀人才的流失，新的成员组合，特别是有资深经验的人才匮乏，影响到中层管理者对于完成绩效考核的信心度。培训机会的减少，让他们感觉被掏空，感觉工作像机器一样不停地运转、执行，只为获得最终的财务结果，感觉没有像以前那么充实地成长，获得新的经验。

　　与此同时，展华中国区的直接竞争对手爵祺国际步入快速发展通道。在展华随着客户的业务扩张，开拓无锡、南京、长沙、福州等地时，爵祺国际也开始跟随展华中国区的脚步，全面布局中国的大中小城市。展华中国区的组织变革，从高级管理层人才到基层顾问团队的配置，为他们提供了恰到好处的人才掠夺机会，他们以高于展华月薪百分之三十及其以上的涨薪幅度从展华掘取人才。

　　半年时间，爵祺国际建立起的团队，愈二分之一的团队成员来自于展华。爵祺国际十分珍惜这些来之不易的人才，尤其珍惜他们的专业经验，这些挖来的人才多被他们委以重任，给以全新的职业发展通道。原展华的城市经理在爵祺国际摇身一变，成为区域总监。原展华的部门经理纵身一跃，成为爵祺国际的城市经理。

　　想到这里，萱诺自责地说：“当时我也意识到了这一点，如果我和团队沟通再深一点。努力去做一些改变，或许会比现在更好一些。”

　　宛平劝慰说：“不是你的原因，这是大势所趋。随着行业的快速发展，展华作为行业翘楚，理所当然被竞争对手视为人才培养与输出的黄埔军校。想想啊，培养一个适合企业发展所需的人才，是一个十分漫长的过程。从大学毕业生培养为企业的中高层，至少要花费十年左右的时间。当然，我们的竞争对手是希望能从展华挖取一些能够立马上手的人才，帮他们快速打开市场的局面。”

　　然后，她又略带伤感地说：“但是这些人才的离开对于展华而言，是一笔难以估算的损失。展华除了增加重复招聘与培训的成本，在一段新的适应期还面临着市场业务机会的丧失，客户信任度的下降等一系列的问题。”

　　萱诺长叹一口气，回答说：“是啊，2008年，展华中国经历了‘前庭摆擂，后院失火’的发展尴尬。为了满足区域化的扩张，在客户业务需求旺盛的城市设立办事处，我们在新的城市招徕人才，以最快的速度完成在中国的布局，显然是希望创造一个奇迹，但在扩张计划切实落实之后。现有的内部团队却问题不断，频频陷入困局。在人力资源管理上，2008年是异常艰辛的一年。”

　　萱诺回想起在她加速展华中国的人才本地化进程时，Daniel却丧失对萱诺的信任，从澳大利亚调派Mark担任展华东北亚业务开拓总监兼中国区国际业务运营总监，管理亚洲东北部地区的业务及中国区的跨国界运营项目。由于亚太区并没有给Mark配置实质上的运营团队，Mark便随意调用中国的资源，引起管理上的混乱，导致国际业务部门人员出现大量流失。

　　展华中国随全球经济危机2008年六月陷入了风雨飘摇之中。原展华华南区域总监艾德文投身一家新进入中国市场的竞争对手的怀抱，担任他们中国区的董事总经理。随之，在一个月内，他相继又带走了几位部门经理。随着外资竞争对手逐步进入中国市场，以及更多本土竞争对手的快速崛起，增加了对行业人才的需求，展华中国的各个城市都在频频遭受竞争对手挖墙脚。展华每天每个月都在经历着人员的流失。

　　伴随着团队人员的流失，展华中国区的经营陷入恶性循环。客户资源也开始出现流失。先是一些全球大客户资源的彻底流失，三月维尼霍尔中国区业务失手，接着是因特、回浦、乐客等项目的鸡飞蛋打。随行业竞争加剧，竞争对手开始挤压市场利润，调低项目定价，接着展华的一部分外企客户开始压缩成本，切分业务委托需求，分包给别的竞争对手。到了六月份以后，展华中国区基本所有的行业产品线都陷入了客户流失的困境。而海、卫华、响连在中国区的业务不再只委托给展华一家，而是分包给三四家公司。

　　在萱诺看来，每一场变革都需要经过磨合期，磨合期是长还是短，变革阵痛是强是弱，关键取决于内外在的环境。上半年她置身于让所有的员工都理解这种变革。她投入大量的时间和一线的员工进行沟通和交流，涵盖了上海、北京、广州、成都、西安等所有城市的业务部门与职能部门的团队。在她看来，在上半年的时候把团队历练好，给以足够的沟通，下半年将会推动业绩增长朝更好的结果发展。

　　然而，这些接踵而至的事情让萱诺有些应接不暇。2008年一月一日，劳动合同法的颁布没有使人才市场更理智，反而越趋恶化。随着未来不确定性因素的提高，一些外资企业在华开始大量缩减外包员工。这使展华中国区刚刚有所起色的新兴外包业务同时遭受了严重的经济损失。