展华中国区的组织变革在萱诺回到上海后，正式拉开。然而，任何一个组织都有它的不足之处，当按照需求进行组合时，前期需要付出的沟通代价也是巨大的。

　　“新的组织架构你也看到了，这是一次彻底的变革，对原有组织彻底的改造和颠覆，这一次的组织调整牵涉到各个区域、各级员工，是一次大的调整。我们需要抓住关键，不仅要搞清楚应该关注和应该忽略什么，还必须以最快的速度和决心去这么做。争取在经济危机波及还十分有限的时间内，让组织适应新的变化。”萱诺用极富感染力的声音对展华中国人力资源总监安娜说。

　　“我们的任务是平衡和控制局面。每一条行业产品线在全国都会有一位负责人，本着公平公正的原则，新组织架构的管理层和项目组负责人的选择，参照2007用年前三季度的成单历史记录。绩效考核部门负责调取信息，拟定初步名单，具体安排将在获得亚太区批准后再行公布。这次组织变革带来的人事变动，是一个组织利益与个人利益博弈的过程，我们需要站在展华长远发展的角度考虑，不同情和迁就弱者，也不相信眼泪。好了，就这样，赶快去执行吧！”

　　预见到这次组织变革将在展华中国区掀起很大的波澜，萱诺又补充到：“安娜，面临这一系列纷繁复杂的任命问题，我们需要抓住关键阻力点，找出解决办法，贯彻于日常，继续保持企业的活力和成长。根据组织变革的进程，我会在不同阶段发邮件给到中国区的每一位员工。这个时间你也安排一下，包括全体员工的电话会议。要让每位员工了解到当前企业面临的局势及变革的必要性，并通过电话会议方式充分调动他们的工作能动性，帮助他们尽快适应公司改组后的新角色，使每一个人都能够充分发挥自己所长。”

　　安娜被萱诺的话所鼓舞，她用铿锵有力的声音回答：“好的，我马上去安排。”

　　经过一个月没日没夜的开会、沟通、制定对策，展华中国区高级管理层与中层人员的任命，按照既定的组织规划，尘埃落定。按照亚太区的变革架构，产生了十个行业与技能领域的产品线总监，远远高于原来的四个区域总监，直接汇报给萱诺。重新提拔起来的六位原来曾是区域总监的属下，现在与其平级，刚开始也引起了内部不小的混乱。原华南区区域总监、中西区区域总监纷纷递交辞呈。萱诺极力挽回，他们才最终选择留了下来。

　　2007年12月18日萱诺向展华中国区所有员工发出了第一封关于组织变革的邮件。邮件内容如下：

　　主题:致全体员工：展华中国区组织变革计划

　　各位同事，

　　最近，我访问了展华中国区的很多城市和地区，也和你们中的很多人见过面。我对你们每个人为达到更高的工作目标所显现出来的才干和热情印象深刻。

　　你们中的很多人也许知道，在这段时间，我和展华亚太区及中国区的高层管理团队，从展华中国区的长期收益和去年所做的业绩承诺分析了我们的组织健康情况。

　　你们中的一些人也许知道结果；我们需要在新的起点做得更好。

　　目前除了亚太地区落后于预算指标，我们在一些国家也正在失去市场，还有一些国家正在努力地维持现有市场，但看上去还没有找到问题的症结。各个国家在自己的结构下，独立运作，产品线不明显并对市场采取被动应对的方式，不能充分利用国内和亚太区域内的各种商机。但我们是处在全球经济发展最快的区域，所有迹象都表明我们需要做重大的改进。

　　中国区有巨大的未被挖掘的潜力，你们将在稍后看到我们如何计划去释放它。我们的关键客户们还处于未发掘状态，目前我们只获得一些从全球来的机会。我们需要关注整体的业务需求市场，无论是内部的还是外部的，国内的还是国外的。

　　我在这里告诉你们，亚太地区高级管理团队花了许多时间辩论并构想我们未来的策略，现在一系列组织规划已经达成。基于我们每个行业与技能、每个城市区域、每个团队过往所展现的能力，我们启动了新的人事任命。

　　我们希望成功，并希望成为“行业之星”，我们需要将我们的结构重组，提高我们对主要客户的订单成功率，提高市场渗透率。

　　要开始这个旅程，在中国区未来几周将实施这个计划，这个计划自上而下都有具体的可衡量的目标。在财务、销售、信息系统、人力资源、市场等职能部门的支持下，互相配合、互相促进。各行业与技能的专长和跨区域的同步线，以绩效奖励为主，这种金字塔式的成长模式能在短期内快速培养一批新的管理层。通过以行业与技能为导向的营运方式提供以客户为中心的解决方案，提升我们的市场份额并扩大我们的产品线。国际业务部门将关注于提升我们从全球客户及本土客户那里获得更多的业务份额。我们将横跨亚太地区及全球的其他区域处理本土企业的国际化战略需求。

　　在组织变革中，我们将引入职业发展计划，用有效的培训项目加以配合，为中国区的员工提供新的发展机会，如领导力培训、外派到海外、轮岗等机会。

　　在接下来的日子里，中国区的高层、中层、基层团队将建立定期的沟通机制，将涉及到组织变革中的各个项目的变化，新的任务和项目要求，一一沟通，一一推进。面对这些改变，我们中的每个人都会很自然的想知道这对我们的角色和职责会意味着什么。一部分这样的问题现在可以被回答，另外的则需要时间，因为这取决于我们最终所采取的形式和步骤。请与你的直线经理沟通以获得对此更深入的了解并分享你的想法。

　　如同你们想到的，这些转换行动会影响到展华中国区的营运方式。显然这些项目要求每位成员全情投入。我对我们作为一个团队将一起重新焕发朝气，使展华成为最受尊敬的企业之一充满信心。该组织变革的成功依赖于每一个人，我承诺提供你们成功所需的一切支持。

　　我祝你们在未来几个月里一切顺利，若有任何问题，请与你的直线经理讨论。

　　接着下一周，萱诺发出了第二封管理层人员的任命邮件，同步召开了展华中国区全体员工电话会议。她用鼓舞士气的语气说：“我知道，这么大的组织变革，是一件极富挑战性的事情，但我们还是向挑战发出了冲锋！新的组织将带我们进入一个有趣、有压力又紧凑的一个工作环境。每个团队和每个人都不仅需要精心的计划，而且必须要有执行力。”

　　就这样，一股组织改革的热潮席卷了展华中国区的各个办公室，新的团队搭建在经济危机全面爆发前落定。企业团队建设成功的一个标志，是竞争对手盯上了它的员工并不惜重金想要挖走他们；另一个成功的标志，则是被挖的员工拒绝离开。在展华中国区内部开启历史性的组织变革之时，则被竞争对手冠名为组织管理层大震荡，极力挖展华中国区各个分支机构的墙角，对未来缺乏可预见性或未明白内幕的员工则很容易陷入恐慌与动摇之中。但也有一些对展华未来的发展充满信心的员工，拒绝诱惑，依然选择留下的。林诚和宛平便属于长期追随萱诺的那批力量，还有之前合资并购的一些老员工。

　　正所谓没有老员工的企业是一个没有历史的企业，不重视老员工的企业极少有未来。令萱诺感到欣慰的是，展华在华建立已有六年历史了。公司组建当初，至今仍有一半的员工活跃在公司的各个岗位上。而这对于当时员工流动率极高的中国市场——员工平均一年半换一次工作的周期而言，是十分难能可贵的。

　　尽管每次企业在面临生死大抉择时，总是试图想力挽狂澜。然而，面对市场的瞬息万变，企业从建立那天开始，每天都在面临生与死的考验。如何能让基业长青，建立起经得起时间考验的伟大公司，这是企业家们心中的一个谜，也是管理者心中的一个谜。既要透过迷雾看清远方，更要面对现实解决眼前的问题。高瞻远瞩公司不是高明远见和战略性规划的结果，而是尝试许多种实验，在风雨飘摇中存活下来。当然，谁都不知道实验什么时候见效，是否能够达到预期想要的结果，一切都是未知。

　　萱诺沉浸在组织变革的深深的回忆中，她嘴里不禁喃喃地问自己：“在这种情况下，一位胜任的领导者最重要的职责之一就是营造适宜的工作环境，给员工提供发展的机会，让他们能够实现自己最大的潜力。但具体这次组织变革的成效是怎么样的？谁又能分辨它的功过是非呢？”

　　有人说，中国人爱“盖棺定论”，这一成语出自于唐朝韩愈在《同冠峡》中的诗句：“行矣且无然，盖棺事乃了”，还有明朝吕坤中的《大明嘉议大夫刑部左侍郎新吾吕君墓志铭》：“善恶在我，毁誉由人，盖棺定论，无藉于子孙之乞言耳”，就是说对一个人的功过是非，最后等此人死了或者完全被定局了之后，才会比较公允客观的评价一番。

　　“都说中国人短视，美国人其实还不如中国人，未盖棺就定论了。”萱诺心酸地自言自语。她想到距离被解职前一个月六月二十八日的晚上，与Daniel沉闷的晚餐。他没有说几句话，只是反复地重复着一句话，公司需要改变领导力。现在，萱诺开始领会他话中的意思。但那时的自己，却对于自己的业绩，显得出奇的镇静和冷静。

　　想起这些，一种怨愤涌向萱诺的胸口，忽然叮叮叮门铃响了起来。

　　她打开门，是宛平。

　　宛平一进门，就兴奋而略带抑或地说：“刚我看了媒体发布的展华全球的第二季度财报，与和我之前想象的差异较大，第二季度中国区的业绩是上升的，那我们被迫离开的原因是什么呢？”

　　听到这一消息，萱诺忽然间感觉五十多年的坚强一下子变得脆弱，眼睛有点酸楚，一种不平衡感和委屈再次涌向心头。