望着窗外漆黑的天空，萱诺继续回忆着2007年展华中国区的情景。

　　2007年是中国改革开发三十周年。从1987年开始，中国积极参与国际竞争，对外贸易对国民经济发展和世界贸易的贡献日益增强。2001年对于中国乃至世界经济来说，都是一个巨大的转折，这一年中国加入了世界贸易组织（WTO）。美国、欧洲、日本等发达经济体正式全面放开了对中国商品的准入市场，世界五百强企业纷纷涌入中国，扩充在华工厂的规模并不断追加投资。在中国已经开放的产业当中，每个产业排名前五名的企业都有外资介入。甚至现在中国市场上红极一时的本土高科技互联网公司均为外资控股。

　　在一片如日冲天的氛围中，中国2007年进出口总额近2.2万亿美元，比1978年增长了105倍，占世界贸易比重从1978年的0.78%提高到2007年的7.7%，世界排名由第二十九位跃至第三位。中国的外贸依存度（即进出口总额、出口额或进口额与国民生产总值或国内生产总值之比），从1978年的8.8%攀升至2007年的67%，直接带动就业8000多万。

　　外资企业纷至沓来，在中国各大城市开设网点，建立研发中心，扩充员工人数，掘金中国这个肥沃的市场。中国市场对于他们的意义超于以前任何时刻，中国区的业绩目标也往往是远远高于其他国家的。如果中国市场的业绩只增长了10%，中国区的职业经理人是交代不过去的。即便是中国经济放缓，没有以前200%、300%的增长，至少增长30%、50%甚至100%以上才可以向投资人交代。这也造成中国职业经理人特别累的原因。不光来自全球管理层的压力，还来自投资人的压力。外企认为全世界没有几个国家可以达到中国GDP这样的增长速度，中国市场的业绩当然也应该增长这么快这么高。在中国，可以说几乎所有的跨国企业对中国区的职业经理人期望都是特别高的。

　　在这样一个高速成长的过程中，中国市场变化的节奏，已经超过了日本和香港，远远快于其他国家，领导人才的职责范围也是不断调整的。企业的管理岗位职责，不是一年变一次，可能是一季度甚至一两个月变一次。

　　宣诺作为展华中国区的职业经理人，是十分辛苦的。她就好像在下一盘永不完结的棋局，不时地调配着展华中国区的每一个棋子，她一鼓作气，一往直前，为展华中国区攻城略地。她的工作与生活就像行走在钟表盘上的秒针，必须白天黑夜无休止的上劲努力，才能完成或超额完成指定的目标。

　　和以前一样，展华中国区2007年的业绩指标远高于2006年，业务部门在2007年下半年，都在铆住了一股劲，在进行最后一个季度的冲刺。突如其来的变革计划，无疑将会打乱他们的阵脚。而当时的中国市场正处于内忧外患的处境。2007年-2009年的全球金融危机，是一场在2007年8月9日就开始浮现的金融危机。即使多国中央银行多次向金融市场注入巨额资金，也无法阻止这场金融危机的爆发。在华的外资企业和中国的本土企业，放慢投资与扩张的步伐，变得谨慎起来，放缓甚至冻结了原定的人员扩张计划，尤其是高层人员的培训与招聘计划。而展华作为一家人力资源服务公司，中国区百分之八十的业务来源恰恰来自于中高层人才的培训与推荐服务。

　　就在萱诺苦思该如何开展Daniel的组织变革方案时。华北、华东区、中西区的业务总监纷纷告急。受持续亏损影响，GL电子（中国）有限公司在进入中国的第十四年，展开了一场公司史上规模最大的人事调整。他们以不再续签合同的方式，大幅裁减工龄在5年以上10年以下的老员工。这一调整覆盖了GL电子中国区总部及国内的各大分支机构，对象包括营销部的老员工以及相当一部分营销部长级别的中层管理人员，大多为中国员工，仅成都分公司人员缩减规模就超过了原规模的百分之三十。其中还裁掉了一部分GL的销售精英，这些人是行业销售界的元老级人物，GL在中国区的江山都是他们打拼出来的。更重要的是，原定的下半年GL 600万的人员招聘与培训计划也取消了。这让折腾了大半年的GL展华项目执行团队白忙了一场，如竹篮打水，一场空。

　　更让人心酸的是，展华全球最大的客户之一，MTRL也对外宣布，将在全球范围内裁员，关闭其设于美国、澳大利亚、加拿大、印度的软件开发中心，并裁员1800人。而这正是全球裁员计划的其中一步，中国区的员工也将被波及。

　　裁员这个作为企业在特殊时期应对危机，改善自身生产经营状况的一种手段，自上世纪七八十年代在北美尤其是美国盛行起来以后，像瘟疫一样几乎席卷了世界上的每一个角落，被大多数国家和地区效仿。

　　此次危机最早实施冻结人员招聘与裁员方案的主要为在华的外资企业。而恰恰展华百分之九十的客户资源来自于外资企业。其实在2006年开始，中国外资政策出现转变时，萱诺敏锐的市场嗅觉已经感觉到了市场风头的变化。萱诺就开始着手专设业务部门负责开拓本土企业的客户，提高本土企业客户在客户整体中的比例了。

　　开拓本土企业客户的过程，虽然很难，但在2007年还是得到了成功的印证。一部分本土客户积极拓展海外，增加在周边东南亚发展中国家的投资，国际化人才需求在持续增加。

　　然而，由于本土企业在展华中国区整体客户中所占的比例偏低，他们增长的业务需求，对完成展华中国区2007年的业绩目标显得杯水车薪。

　　在业绩指标的考核和执行上，展华中国区采取的是“齿轮传动的原理”。高层管理者如区域总监、业务总监、客户总监是大齿轮，而城市分公司的经理、职能部门总监或经理是同步的小齿轮。

　　每一年的业绩指标，都是大齿轮在上一年的下半年，通过与小齿轮讨论研究，制定好的。每个小齿轮吃透公司及区域业绩完成的总目标，分解到自己部门，设立子目标以及相应的责权利。据此，小齿轮定出一套工作实施方案，每个季度及每个月定时地与大齿轮对接，以保证大齿轮与小齿轮相互啮合。在执行过程中，小齿轮要自觉地提高执行力，把对下属的激励使用到位，最后的结果，是出色地完成任务，获取丰厚的物质与精神奖励。

　　显然，2007年下半年的处境，直接造成了展华中国区难以完成既定的业绩指标，如何缩小与目标的差距。这比Daniel的组织变革，显得更为紧迫。

　　听完区域总监传来的消息，萱诺快速地召集市场情报中心的负责人，让他们在两天内，加大人手，赶制出在华500强外资企业和中国500强企业的动态分析，包括开设工厂、设立分公司、增设销售网点及门店、建立研发中心、建立呼叫中心、进行海外扩张等信息。

　　交代完市场情报部门，萱诺随即将中国区当下面临的紧急情况通过邮件告知了Daniel，再次建议推迟组织变革。

　　不到两分钟，萱诺手边的办公室电话就响了，显示是新加坡的号码，是Daniel打来的。Daniel的语气里传来很急迫的声音：“萱，你再次让我失望了，我没想到中国区在我提交你晋升申请不到两天的时间，发生这么大的变化。你知道的，2007年是我带领中国区团队的第一个年头，我不希望这一年中国区的业绩在我的带领下变得如此难堪，这将是十分不光彩的。中国的经济发展局势在全球中目前是发展势头最好的，完成不了计划的目标，后果将是十分严重的，我将无法对全球总部交代，你也将承担一定的失职责任！”

　　不像之前的通话那样，此次Daniel特意顿了顿，像争取萱诺意见似的，问了句：“是吗？萱。”

　　萱诺一边保持着沉默，一边在琢磨Daniel刚才说过的话。

　　没想到这次，Daniel特别希望得到萱诺的回答，他又重复了遍：“是吗？萱。”

　　萱诺回过神来，没有直接回答Daniel的询问：“我明白，Daniel。我现在也在积极采取方案，尽可能地挖掘潜在客户的业务需求，缩小与业绩目标的差距。”

　　Daniel反问道：“你对这个应急方案有充足的把握吗？我希望这个应急方案不要影响到我们接下来的组织变革。我知道，中国有个成语叫‘双管齐下’，我希望你同时布局这两件事情。让他们之间相互促进。你能做到吗？萱。”

　　听到这里，萱诺十分为难，她知道，这将是十分艰巨而又难以完成的任务。她反驳道：“Daniel，你知道，现在金融危机正在全球蔓延，几乎所有的外资企业在华都变得尤其谨慎，我们的客户几乎都是外资企业。这一局势对完成既定的业绩指标，显得非常棘手。中国区的管理团队非常年轻，还未经历过危机风波。组织变革无疑将会分散他们的经历，使业绩更难以保证完成……而且你知道的，每一次变革，组织都需要相当长一段时间的调整期和适应期。在这个时间实行变革，无疑将会对运营业绩造成一定的影响。我建议，还是变革先暂……”

　　萱诺的缓字还未出口，就被Daniel不耐烦地打断了，气呼呼地说道：“萱，我不喜欢你这样的工作风格，你知道吗？我是你的老板，我负责下达命令，你只要负责去执行就好了。具体如何执行如何完成，那就是你的事情了。好了，如之前电话里提到的，我还是希望明天看到组织变革的方案，同时，我也要看到你应对此次危机的处理方案。不要再让我失望了，萱。”

　　电话里传来嘟嘟的声音，Daniel已经挂了电话。回忆到这里，萱诺突然意识到，职场最大的幸福，便是遇到一位懂你、赏识你的老板，只有这样，你的潜能才能被充分挖掘，得到淋漓尽致的发挥；而遇到一个不懂自己的老板，反而会把自己陷入两难的境地，甚至被推到万丈深渊。