第十二章 领导者的付出

　　无私奉献

　　通常，我们都被自身的需求和愿望所驱动。我们对责任的承担来自于实现这些需求和愿望的期待。我们期望赚钱维生并照看好我们的职责，我们也期望改善自身的以及那些我们所爱所关心的人的生活。这些期望使得我们对自己的工作和行为承担起责任。承担责任的程度也与我们的期望程度有关。我们的期望程度越高，对责任的承担程度也越大。

　　社会学家提出一种“期望值理论”，指出只有当以下三个条件成立时，个体才会承担责任：

　　1．责任的承担程度越大，表现也越佳

　　2．更佳的表现能带来认可和回报

　　3．得到的回报能满足当下可见的需求和愿望①

　　“期望值理论”适用于大多数人，他们不思考任何在当下可见的需求和愿望之外的东

　　西。然而，一个有效力的领导者却不会把自己局限于当下可见的需求和愿望。他们的思考超越了这些界限，延伸到能满足持续、长远需求和愿望的持久性价值。并且，从自私的或以自我为中心的责任承担中也无法产生出持久性价值。这需要无私的、毫不动摇的责任感。

　　曼德拉所显示出的领导力证明了这个事实，即那些伟大的有效力的领导者具有无私的、毫不动摇的责任感，正是这种责任感培养出超越寻常需求和愿望的持久性价值。曼德拉针对南非种族隔离主义的斗争是相当漫长的，它是现代史上最漫长的领导力挑战之一。在他年幼时，他为Thembuland的酋长做事，看到了人民受到掠夺；在他成为一名青年律师时，他为委托人的权利而斗争，其中大多数是受到压迫的南非黑人。然而，他并没有把自己局限于只做一名律师。在担当非洲国民议会（ANC）的领导角色之后，他看到了一个实现更高的、持久性价值的机会——让他的人民得到广泛的自由。他献身于为他的人民实现这个更高的需求和愿望，因为这个需求和愿望比他个人的需求和愿望更为重要。

　　曼德拉被囚禁了27年。在监狱里，他从未就他的原则作出妥协。他献身于反对种族隔离运动的决心反而不断增强。因为不愿以妥协作为交换，他一次又一次地拒绝出狱。当他最终在1991年被释放出狱后，曼德拉继续投身于自由非洲运动。1991年，种族隔离政策被当时的南非总统F.W.de Clark废除。1994年，曼德拉当选为自由非洲的新总统。②

　　在《薄伽梵歌》里，克利须那也强调了承担领导责任的必要性，即为了持久性价值而承担领导责任。克利须那说道：“知识和理解比礼仪和实践要好，冥思比知识和理解要好，而舍离结果甚至比冥思更好，因为它带来当下的和谐。”（12：12）。

　　礼仪和实践是学习的过程，它们能使我们变得富有知识。古老的韦陀文献把道德生活描述为一系列为了获取终极知识，即超意识知识而进行的仪式和实践。

　　而冥思比知识更重要。为什么冥思比知识更重要呢？因为，根据《薄伽梵歌》和韦陀文献，冥思是一种把我们引向超意识的有力工具。在领导力的语境下，如我们在第六部分所讨论的，冥思意味着领导者专注于其愿景和目标的能力。在领导力的专注之外，舍离结果导致更大的成就，就如我们在曼德拉的一生中所学到的。曼德拉知道人民的自由是他的领导力愿景。透过达观的献身精神和持续数十年的专注——包括27年的监狱生活，曼德拉最终为南非带来了彻底的变革。南非总统的职位和诺贝尔和平奖都不是他的最后回报。他最终的回报是在渴望自由的南非黑人心中所占有的位置。③

　　富有同情心的领导力

　　在当今充满冲突和横逆的世界里，领导者被置于不得不将强制和还击作为领导力主要手段的尴尬处境。为了对抗横逆，很多领导者采取了进攻和自负的态度。在大多数情况下，人们对有效力的领导者的一般认识就是强硬、好斗。通常，领导者被期许具有更多的雄性特征而不是阴性特征。然而，根据《薄伽梵歌》，领导力来自对目标和愿景的专一，而不是好斗或身体的强壮。领导者需要把和平和同情心作为他们主要的领导力工具，而不是使用强制和还击。

　　富有同情心的领导力超越任何种类的领导力。甘地、马丁.路德.金和特蕾莎修女都展露出富有同情心的领导力，并在人类历史上留下了不朽的印记。当领导者以同情心施行领导时，他们就在用极积的方式传播其情感。他们在用他们的乐观和同情心激励人们，而这带来了充满希望的未来。强制和侵犯总是第二套选择方案。领导者应该总是透过展露出对组织和组织成员的同情与友好显示其责任感。就像在《摩诃婆罗多》史诗里，只有当同情与和平不起作用时，武力才被使用。

　　虽然俱卢之战是史诗《摩诃婆罗多》的高潮和《薄伽梵歌》的结局，我们不应该忘记般度氏和克利须那都花了很多年试图与俱卢氏握手言和。在决心战斗之前，他们承受了羞辱和牺牲。俱卢氏曾经想要杀死般度兄弟，纵火烧毁其宫殿。他们还强迫般度兄弟过了13年的流亡生活。克利须那也曾经试图通过促成和谈为这对仇家带来和平。但是，俱卢氏已经铁心要夺走般度兄弟的权利，这使般度兄弟除了起而反抗压迫以外别无选择。

　　关于富有同情心的领导力风格，克利须那说：“智者友好而富有同情心，不存恶意。他们抛开了自私的欲望。由于具有这些品性，他们得以接近超意识。”（12：13-14）。同情心和无私带来持久的领导力神话。富有同情心的领导者能激励他的追随者，并在冲突和逆境中散播希望之光。甘地、马丁.路德.金、特蕾莎修女以及曼德拉都证明了富有同情心的领导力比领导者的生命更持久。富有同情心的领导者在他们所创造的领导力神话中成为不朽。

　　情感的成熟

　　克利须那还提到真正的领导责任感与领导者的情感成熟度有关。“智者是那些自身摆脱了畏惧和嗔怒，同时也不给别人带来恐惧和嗔怒的人”（12：15）。负面的情绪例如恐惧和愤怒使我们受到干扰，无法专注于重要的任务。恐惧或嗔怒可能是领导者面对危机情况的反应，但却是短效的推动力④。攻击型和权威型的领导风格是被恐惧或愤怒驱策的。但是，引发恐惧和愤怒的负面情感却不会创造出领导力神话。恐惧和愤怒经常导致破坏性的、无益于组织的情绪和行为。希特勒、萨达姆都属于被恐惧和愤怒所控制的领导者。这些领导者所带来的结果众所周知。

　　在商界，权威型的领导风格会转化为仅仅基于利润表现的、具有攻击性的目标。这样的目标与组织或个体的福利很少或几乎没有相关。不公正地对待员工、顾客、社团，而对私人的利益却极度敏感，这是攻击型领导风格的典型特征。丹莱普的领导力就属于权威型领导风格。

　　关于情感的成熟，克利须那进一步论述道：“智者既不渴求荣华，也不逃避逆境。他们在顺逆之间保持中立。”（12：17）。这并不是说有效力的领导者唾弃成功和繁荣。他们追求组织和组织成员的成功、繁荣，而不仅仅是个人的私利。此外，领导者需要性格力量和动能以承受逆境。真正的、有效力的领导者崛起于逆境之中。马丁.路德.金曾经说过：“最终衡量一个人的不是看他在顺境中的表现，而是看他如何面对挑战和矛盾。”

　　要在所有情况下保持中立，领导者必须以极积的心态看待顺境和逆境。首先，领导者一定要清楚，顺境和逆境是生命体验的基本组成部分。领导者要能够以某种方式转化负面的事件和情绪，从中创造出极积的结果，特别当他们遭遇逆境之时。他们要抱持一种理性的思维方式，促进组织和组织成员之间的同情与和谐。当领导者懂得必须用平等心对待顺境和逆境时，他们不但显示出情感的成熟，也在组织中播下了可持续性力量的种子。

　　①Baron, Robert A. and Byrne, Donn. Social Psychology. 10th edition. Prentice Hall India,2003.487

　　②Mandela, Nelson. Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela. Boston, MA: Back Bay Books, 1995. Various section

　　③非洲国民议会(ANC)网站：http://www.anc.org.za

　　④Goleman, Daniel. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2002.49

　　第十二章 《薄伽梵歌》领导力开示

　　。有效领导力需要无私、毫不动摇的责任感，以达成组织的共同愿景和目标。

　　。富有同情心的领导力能创造出极积、持久的领导力神话。

　　。有效力的领导者的不会出于恐惧和愤怒而实施领导。

　　。情感的成熟对于成为有效力的领导者至关重要。情感的成熟帮助领导者以平等心对待

　　顺境和逆境。

　　。情感的成熟还能帮助领导者专注于承担领导力责任。