第五章 高效领导者的品质

　　以同情心领导

　　1981年5月13日，教皇约翰.保罗二世乘一辆敞篷轿车经过梵蒂冈的圣彼得广场，被一枚子弹击中腹部。所幸，子弹没有伤及要害器官。他被送进医院，之后很快康复。

　　世人很快知道杀手是一个叫Mehmet Ali Agca的男人。Mehmet是一位职业枪手，也是一位职业杀手。他接受过专门的武器和恐怖技术训练。尽管这是一次危及生命的暗杀，教皇却在1983年召见了这位杀手，并宽恕了他的暗杀行为。据有关报道，教皇甚至还与Mehmet的家人保持联系，并于1987年召见了他的母亲。

　　吉米.卡特，美国第39任总统，以世界和平与人权骑士著称。在总统任期结束后，他致力于在全球传播和平与人权理念。每年，卡特和他的妻子罗塞琳都参加“人类栖居”活动，为穷人建造房屋。他的木匠手艺和建筑技术相当有名。

　　在总统生涯之后，卡特极积投生于调解全球冲突。他曾经在全球很多地方，例如北韩、乌干达、埃塞俄比亚等国家，帮助调解争端。由于在国内外宣传和平与慈善的特殊贡献，他在2002年被授予诺贝尔和平奖。

　　“9.11”恐怖袭击的结果，不但使美国人民变得更加团结，也激发了领导力的精髓。在商业界出现了深具慈悲心的领导风格。很多商界领导人看到了善待雇员、顾客与合伙人的必要性。

　　摩根.斯坦利是世贸大楼的承租人之一。“9.11”恐怖袭击之后，摩根.斯坦利的领导层决定把员工的身心福利列为优先考虑项，这一决策也为公司带来了一体感和意义感。①

　　TJX的7位员工遇难于撞击世贸大楼的飞机上。其CEO艾德蒙.英格里斯向员工证实了遇难者名单并安排了心理咨询。他包租了一架飞机，邀请遇难者家属到公司的马萨诸塞州总部。当这些家属到达时，他亲自迎接了他们。艾德蒙.英格里斯还允许他的员工请假以纾缓心理压力，然而，大多数员工决定上班，没有请一天假。②

　　具有同情心的领导更能为其组织带来持久的转变，也更能为组织留下神话。最重要的是，具有同情心的领导人也较倾向于创造和谐、合作的组织文化。玛利昂.科夫曼（Ewing Marion Kauffman）就是这样一位以其同情心转变其组织——玛利昂实验公司（Marion Laboratories Inc）的领导人。为科夫曼工作的人都认为他是一位具有同情心的领导人，能给与员工力量，使他们为公司更加努力地工作。今天，他所创立的慈善文化在玛利昂.科夫曼基金会中得以延续。玛利昂.科夫曼基金会一直致力于极积推广企业精神和教育。③

　　没有一个领导人能像教皇约翰.保罗二世那样慈悲。要宽恕一个试图暗杀你的人需要极其宽广的胸怀，然而出于同情心的单纯、谦卑的行为确实能产生持久的影响。在81岁的年纪，为什么吉米.卡特要亲自参与“人类栖居”活动？他本来只要负责筹款就行了。然而，他亲身参与的谦卑举动却让他对以同情心领导有了完全不同的体认。

　　在商界，领导人要在行动中发扬同情心似乎比较困难，因为大多数的决策受到经济力量的影响。

　　你可以争辩，说公司捐助是一种慈善行为。不过，这类慈善行为经常与免税或社会责任有关。在领导力语境下，同情心意味着对与业务有关联的人保持公平——顾客、雇员以及股东。

　　在当今充满挑战的世界，领导人经常得面对需要做出抉择的处境，这些决定可能不一定对所有涉及到的人都有利。国家领导人必须在战争与和平之间做出决择；企业领导人必须在缩减规模与放弃项目之间做出抉择。有时候，需要咨询顾问才能决定，某个执行人表现不佳时，是否让他离开岗位。不过，假如领导人以富有同情心著称，那么他的下属对他的决定和行动就会有比较高的接受程度。

　　克利须那强调了同情心的必要性，他对阿尊拿说道：“自觉者平等对待所有人。通过处心公正、平等，他们达到了最高的知觉状态”（5：18-21）。

　　同情心使领导人能够在下属中推广公正和平等。同情的力量帮助领导人首先把人视为人，然后才是下属。那些仅仅把人看作下属的领导人通常不能成为一个优秀的领导人。他们最终成为专制者和独裁者，受到历史的嘲弄。当领导人对他人以及下属展示出同情心的时候，他的领导力变得有效了。

　　情商

　　对于领导人，面对顺境和逆境时显示出的情商相当重要。在各种境况下保持镇定的领导人能够在他们的组织里创造信心和坚定。顺境时过于乐观，逆境时过于沮丧，都会使领导人走向失败。领导人必须对自身的感情有足够的自控能力，这样才不致于阻碍自身的和组织的成功。关于领导人控制情感的能力，克利须那告诉阿尊拿：“智者遇乐不乐，逢悲不悲，总是处于来自至高知觉的内在喜乐”（5：20-21）。

　　Daniel Goleman、Richard Boyatzis以及Annie Mckee（《基本领导力》的作者）在研究中发现，在领导人的情商成熟度和他们的表现之间有着惊人的联系④。他们宣称领导人的情感具有感染力，能够创造极积的企业文化或工作环境。他们的研究表明，高水准的情商能创造出良好的氛围，在其中信息分享、信任、学习以及健康的敢冒风险的精神得以产生。

　　在《情商：为什么它比智商更重要》一书中，Daniel Goleman将情商描述为一种帮助个人成功和建立人际关系的品质⑤。《薄伽梵歌》证实了情商概念的真实性，以及它与数千年前就存在于印度次大陆的领导力的关系。通观整部《薄伽梵歌》，我们可以找到很多从情商角度对领导人品质的论述，例如自我认知、自我管理、社会认知和人际管理。这些品质能够帮助领导人达到知觉的最高境界，由此成为更有效力的领导人，创造出领导力神话。

　　利他主义

　　情商素质帮助领导人对自身的感情、行为，以及组织成员有更多的认知。集体的感情和行为蕴藏于组织文化之中。自我认知，被Goleman描述为情商的关键要素，促使领导人认识到自身的力量和弱点，这样就能为组织的发展而扬长避短。一位深谙科里斯玛（Charismatic魅力）技巧的领导人能够在一个民主、公正的社会以其魅力成功地影响他人；而一位风格好斗的领导人能够在较为专制的环境中生存，尽管在当今不断民主化的世界里这可能不是最好的风格。

　　权力、金钱以及地位常常伴随领导力而来，但是它们也会产生不必要的、自私的冲动。一位有效力的领导人能够察知到这些冲动，从而让自己专注于对组织至关重要的事务。这类自我认知和利他主义能帮助领导人变得更具效力，因此它们对组织非常重要。“智者克制冲动，它们来自感官产生的过度的欲望、恐惧和愤怒”，克利须那如是说，忠告领导人应该具有较高的自我认知水准，“通过契合最高知觉状态与冥思默观的力量，他们控制了感官和心意”。（5：23-28）

　　所有人都易于受到恐惧和愤怒的影响。但是，这些行为却会在大多数需要坚忍和勇气的时候，产生破坏性力量。愤怒干扰了做出正确判断的能力，恐惧则抑制了采取极积主动的勇气。因此，对领导力而言，控制愤怒和恐惧极端重要。领导人必须学会把恐惧和愤怒转化成极积有为的能量。通过觉知愤怒，领导人必须察识其原因，并找到纠正的方法，而不是做出即刻的鲁莽反应。领导人必须觉知恐惧并驱除之，使自己变得更有力、更勇敢，以此满怀勇气，去寻找新的机会。限于恐惧之中的领导人会使其组织虚弱、疲软。

　　克利须那也强调了冥思对克服过度冲动的重要性。虽然冥思是一个具有甚深涵义的课题，它在领导力方面的运用即在于使领导人对愿景或组织的目标保持专注。在下一章里，我们将进一步探讨冥思及其在领导力方面的运用。

　　①Walsh, Catherine.(December 17,2001).“leadership on 9/11: Morgan Staley’s Challenge”

　　Harvard Business School Working Knowledge.

　　②Dutton, Jane et al. (January 2002).“leading in Times of Trauma.”Harvard Business Review.

　　③关于Ewing Marion Kauffman的详情可参看kauffman.org

　　④Goleman, Danel et al.(December 2001).“Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance.” Harvard Business Review.

　　⑤Goleman, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York, NY: Bantam,1997.

　　⑥说明：第五章有好几节讲到领导者的神性品质。我们可能会问，是否这些品质仅在古代的领导者身上体现出来？是否当今的领导者需要本章所说品质之外更多的或不同的品质？我们要记住，《薄伽梵歌》的对话是针对情境领导力，并且这些品质是与阿尊拿在俱卢之战中所担当的角色相匹配的。

　　第五章 《薄伽梵歌》领导力开示

　　。具有同情心的领导人促进了下属之间的平等和公正。

　　。对于领导人，面对顺境和逆境时显示出的情商相当重要

　　。领导位置与权力、地位伴随而来，容易滋生自私、恐惧和愤怒。不必要的冲动必须避免，并以极

　　积的方式被转化。

　　。领导人必须懂得愤怒干扰了做出正确判断的能力，恐惧则抑制了采取极积主动的勇气。