第三章 领导者的责任

　　保持积极有为

　　克利须那在《薄伽梵歌》第三章讲述了业力瑜伽(Karma Yoga)。在梵文里面，karma意思是决定一个人生生相续的生命体验的活动，Yoga，意指对身心的训练。在领导力的语境下，业力瑜伽意味着领导人对组织的责任和应采取的行动。

　　“逃避活动和工作并不能带给人自由。无所作为、放弃工作不能助人成就卓越。”当阿尊拿询问如何达到至高境界时，克利须那如是说，“在履行职责时，保持积极有为是明智之举。”（3：4-5，3：8）

　　克利须那在此强调领导人负有采取主动的责任。领导人知道如何开启组织引擎的点火装置，这套引擎能为组织提供动力和达到目的地的能力。即便领导人身边可能有经验丰富、足智多谋的顾问，他仍然必须是一个自我推动者，这样才能保持积极主动。领导人必须能够激励自己，懂得把主动应对放在第一位，并激励自己采取相应的行动。

　　对于领导人而言，保持积极有为还不仅仅意味着采取主动。它还意味着领导人必须认识到他或她负有让目标得以实现的责任。无论是维持增长，还是发起小小的变革，抑或实现巨大的转型，领导人都应代表组织负起主动应对的责任。

　　当领导人失去了成为自我推动者的能力时，他就无法采取主动，也无法实施领导。在无人启动组织引擎的情况下，整个组织陷入困境。在这种状况下，组织无法得到动力，也无法向目标迈进。

　　那么，克利须那所说的从活动与工作中得到自由究竟是什么意思（如3：4所说）？“自由”，在领导力的框架里，即意味着从领导责任的贯彻中得到舒缓。知道自己已经完成了达到某个目标所需要的任务，领导人便从完成责任的成功中得到了解脱。在很多根据业绩和结果来酬报领导人的组织里，这种自由可能以奖金或津贴的形式表现出来。

　　“用行动成就卓越”（3：5），这是有效领导力的另外一个主要属性。假如领导人无所作为，那就会一事无成，更不必说成就卓越了。成就卓越需要在每一个行动里注入最佳的表现。一个行动，只有把各种因素考虑进去并加以贯彻，才能导向最终的卓越。克利须那在第十八章还会继续谈到卓越。

　　分享机遇和责任

　　“领受并分享其活动结果的义人免除了罪恶，而为私欲工作的人招致罪恶。”克利须那对阿尊拿说（3：13）。这里，克利须那强调领导人的责任在于为他人工作，而非仅为满足私欲。在商业术语里，你可以说这与“股权持有人价值的最大化”或“顾客满意度”相关。而在政治术语里，相对应的可能是“为了人民大众的利益”。这句话的重要性在于，领导人应该为公共利益而工作，并与组织分享果实。

　　今天，很多领导人从事于慈善事业。他们所关心的已经超越了其所属组织的利益。有一些伟大的慈善家，他们改变了很多人的生活，虽然这些人与他们或他们的组织并没有直接的关系。例如，微软公司主席比尔.盖茨通过他的比尔&美林达.盖茨基金会(Bill & Melinda Gates Foundation)捐赠了数亿美金用于改善全球的健康、教育以及公共福利。1876年成立丽丽公司的药业巨头艾黎.丽丽（Eli Lilly），设立了丽丽捐助会，投资数亿美金于教育和社区发展。

　　在此值得一提的还有一位作为完美典范的领导人和慈善家。他就是成立马利昂实验室（Marion Laboratory）和堪萨斯皇家职业棒球联合会的马利昂.科夫曼（Ewing Marion Kauffman）。科夫曼的核心价值观之一就是与那些为他或他的组织工作的人分享果实。他始终坚持以分享公司股票的方式与员工共享利润，让他们能享受为马利昂实验室辛勤工作而带来的果实。他甚至会为他所欣赏的员工或亲密的公司股份持有人举办派对。科夫曼死于1993年，然而他的神话和价值观依然通过马利昂.科夫曼基金会在不断传播。

　　领导人为他人工作的概念并不一定意味着领导人要做所有的工作。领导人应该分派职责和任务。他应该创造这样一个环境，其中每一个参与者都认识到、并坚守、分担各自对总体工作所负的平等的责任。举例来说，甘地并不是独自发起“食盐大进军”；马丁.路德.金也不是孤身一人为人权而战。这些领导人做自己的工作，而其追随者们则分担了各自在总体责任中所扮演的角色。

　　在进一步阐述业力瑜伽时，克利须那说道：“为共同利益工作而不带私心，无私工作带来的回报能引领你到至高之境。”（3：19）。“至高之境”可以用几种不同的方式加以定义。从心理学的观点来看，它指知觉的最高层次。就是这种最高层次的自我认知超越了物质世界和物质感官。从哲学的角度来定义，它意味着绝对无二或一味平等的状态。大多数传统都把这个绝对无二的存在解释为“上帝”，即至高的存在。在《薄伽梵歌》里，一个被经常使用的梵文词是“Brahma”，意为“无二之梵”，它被用来指称至高存在，或至高觉知。（后面的章节对此还会有更多的讨论）。

　　在领导力的语境下，“至高之境”意指最高层次的领导力意识和领导力认知。不杂私心，与组织成员共享机遇和责任，就是这种最高层次的领导力意识和领导力认知在行为上的体现。

　　影响他人

　　领导力最主要的作用之一是影响他人。领导人应该以富有建设性的方式影响他人，如此他才能领导组织向预定的愿景或目标迈进。他影响的对象可能是组织内部成员和外面的股份持有人。一位决心以积极的方式改变组织的领导人必须不仅能够影响那些支持发起改变的股份持有人，而且能够影响那些将要承受变化所带来的后果的股份持有人。

　　影响他人也造就了领导力的另外一个重要维度——服从。除非拥有追随者，否则所谓的领导人没有任何意义，不管追随者是迫于强制还是受到激励。只是站在团体之前并不能让任何人成为领导。无人追随就不可能有领导。

　　强行施加威权并不总是能产生服从，独断专行的规条也不一定能有真正的服从。只有当领导人能够激励并且给组织以方向感时才会产生真正的服从。《薄伽梵歌》教导我们要成为激励型的具有同情心的领导人，而不是做独裁者。

　　“人们跟从高尚的人，追随这些人所制定的标准”，克利须那如是说。纵览整部人类历史，我们可以发现很多有关神圣导师的记载，例如耶稣、摩西、穆罕默德和克利须那。我们跟从他们的教导，因为他们已经向人类证明了他们的崇高。他们的教导和领导力一直在激励人类去寻求更美好的未来。当谈到他自己的神圣责任时，克利须那说：“如果我无所作为，那么其他人就会仿效。”（3：21-24）。假如克利须那没有讲说《薄伽梵歌》会怎样？假如克利须那支持无良的俱卢氏而不是有德的般度氏，又会怎样？假如耶稣没有赐予我们他神圣的启示会怎样？假如摩西没有从上帝那里接受十诫，又会怎样？

　　在近代史里，非凡的领袖例如甘地、马丁.路德.金、特蕾莎修女以及曼德拉，已然向世界证明了他们的崇高，由此创造了一种超越于他们当下影响范围的“服从”。他们的哲学和理念不但被他们的组织以及同伴所推崇，而且被全世界的人所歌颂。

　　高贵的领导人不仅造就对他们自身的服从，而且还激励其追随者成为领导人。正如克利须那理解、认可阿尊拿在俱卢大战中的领导角色。高贵的领导人明白每一个人都既是领导人，也是追随者。

　　在具有传奇性的CEO杰克.威尔奇领导下，通用电气公司展示了高贵的领导人不仅通过创造服从也通过创造新的领导人来提升组织。许多在杰克.威尔奇下面工作的人后来都成了卓越的领导人。例如Larry Bossidy (Allied-Signal公司, Honeywell公司)、Harry Stonecipher (Boeing公司)、Walter Williams(Rubbermaid公司)、Michael Lockhart(Armstrong Holdings,Inc)以及Chuck Lillis(Media-One公司)等，都曾经在通用电气公司杰克.威尔奇下面工作过。

　　无私的服务

　　领导的三个基本动机是权力欲、成就欲以及参与感①。今天，我们找不到不计报酬或没有个人动机的领导人。告诉任何一位政治家，他或她将得不到权力或认可；告诉任何一位CEO，他的津贴和奖金将被冻结，他们会愿意在没有报酬、权力和认可之下执行领导职能吗？

　　当李.艾柯卡（Lee Iacocca）在1978年成为克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）的总裁时，他意识到公司遇到了严重的问题。他试图通过改善管理和工作程序来挽救危局，尽管如此，问题依然不能解决。艾柯卡不得不为公司申请政府贷款。他敦促员工接受降薪，同时把自己的工资降到了每年一美金②。到1983年，他已经带领公司走出了困境，还清了政府贷款，帮助公司重新恢复了生机。通过这整个过程，他表明个人欲望并不总是领导一个组织的潜在动机。

　　那么像甘地、马丁.路德.金、邱吉尔以及曼德拉这样的伟大领袖，他们的动机何在？这些领导人也是由权力欲、成就欲以及参与感所推动的吗？这些伟大领导人不是被自己的需要所推动，而是被他们的人民的需要所推动。他们不是为了自己，而是为了组织或事业追求权力和成就。对他们来说，“我们”、“我们的”比“我”或“我的”具有更大的意义。他们因此能够远离自我中心意识。

　　“私欲和敌意是魔鬼”，克利须那对阿尊拿说，“私欲，深深地根植于感官、心意和智性之中，阻碍了自我认知。控制你的感官，征服这些魔鬼。”（3：38—41）。“魔鬼”、“私欲”、“敌意”与俱卢氏的心念紧密相关。根据古老的韦陀灵知传统，放弃私欲和敌意对达到完全的自我认知是必要的。克利须那在《薄伽梵歌》中给与了同样的教导。如果领导人只考虑个人利益或有不可告人的图谋，那么有效的领导力根本不可能产生。

　　在现代领导力的语境里，无私的服务使人想起“仆人领导”——一种被广泛接受的领导力概念，即把领导人视为他所属组织的服务员。一位仆人领导是一个服务组织而不是被组织服务的人。

　　达到自我认知

　　克利须那为接近更高的自我认知状态进行了逻辑推理，“感官高于躯体；心意高于感官；智性高于心意，灵魂高于智性。”（3：42）克利须那如此提示。我们倾向于依赖我们的感官、心意和智性进行自我认知。然而，古代智慧提醒我们，如果过于依赖我们的感官、心意和智性，自我认知就会受到很大的局限。更高层次的认知来自于灵魂。古代韦陀灵知传统规定了通过冥想达到灵魂层面自我认知的修炼途径（冥想的概念在第六章会讲到）。克利须那指出，达到灵魂层面认知的人，能够成为超级领导人。去往这种认知状态的旅程从身体感官开始，通过控制感官，去除有害因素，例如私欲、具有破坏力的情感和行为，可以达到灵魂层面的认知。（附图）

　　我们来快速浏览一下这个序列里各种元素的定义：

　　1．感官：用来获得色、声、香、味、触等感知的身体器官。

　　2．心意：大脑从感知器官接受刺激，然后把这些刺激传递、转发给思维和情感。

　　3．智性：对刺激进行理性处理的能力。对事件、对象和事物进行理性思考的能力。智性受到经验、训练和影响的塑造。

　　4．灵魂：生命的核心——精神——被包藏在物质躯体里，但并不受躯体与物质存在的局限。

　　由这些元素组成的序列对于一个想要成为有效领导人的个体来说非常重要。一位专注

　　于最高知觉层次的领导人能够超越其角色和任期，照顾到组织的长远利益。这样的领导人能够创造对组织产生持久影响的利益和价值。

　　很多人因为受环境的影响或缺乏自我认知而屈从于感官的诱惑。他们只能用感官感知到活动所带来的即时利益。这好吃吗？这好看吗？这好听吗？具有较高层次自我认知的人则深入于心意和智性。他们关心行为是好是坏，结果是好是坏。根据所受的刺激和自身的判断，他们会做出相应的反应。不过，他们的反应局限于自己的经验、曾经受到的训练和影响。也就是说，他们被局限在过去里面。他们运用理性的能力被局限于自身的过往经验，以及同代人、老师或其它曾经影响过他们的人的过往经验。而具有最高层面知觉的领导人能够看到更伟大的前景，无论其他人以前是否曾经达到过。

　　像甘地、马丁.路德.金这样的非凡领导人运用最高层面的知觉进行领导。他们以前所未有的方式生活、领导，从而为世界带来了全面性的转化。他们不受感官、心意和智性的局限。凭借最高境界的自我认知——灵魂的觉知，他们打开了通往可能性世界的大门。

　　在更深入的阶段，韦陀智慧揭示了自我认知或知觉的不同层面。这在第15章会讲到。

　　①Manning, George and Curtis,Kent.The Art of Leadership. McGraw ill/Irwin,2002.67

　　②Levin,Doron. Behide the Wheel at Chrysler: The Iacocca Legacy. New York, NY: Harcourt Brace, 1995

　　第三章 《薄伽梵歌》领导力开示

　　。卓越不可能由无所作为或放弃工作达到。

　　。领导人必须保持积极有为，成为自我推动者，因为开启组织成长和兴盛的点火装置的钥匙掌握在他们手里。

　　。领导人应当以具有建设性的方式影响和鼓励他人，使他人培养服从的能力，同时也要激励其追随者成为领导人。

　　。如果自我认知达到灵魂的层面，领导人能变得更具效力。