第二章 领导力的目的

　　自我认知与情感

　　就在阿尊拿为俱卢战场的两难处境哀叹时，克利须那给与他慰籍，“像你这样明智的人在这个危机时刻悲伤是不聪明的。在逆境中你不应软弱，而当勇猛奋斗。”（2：2—3）。然而想到将与亲友互斫，阿尊拿依旧悲伤不已，克利须那说道：“你不应为不值得悲伤的事情而悲伤，智者不为生者也不为死者悲伤。”

　　这里克利须那提到了自我认知和情感，它们是决定领导人效力的关键因素。当今心理学的权威人士认为，一位领导人的情商，包括自我认知和情感在内，在组织的总体表现中扮演了重要的角色①。领导人的情商能够激发积极的组织文化。高水准的情商造就出能够推动信息分享、信任和团体学习的文化。而低水平的情商产生弥漫着猜忌和怀疑的文化。

　　自我认知帮助领导人习惯于在他们自身设定的指导性价值观下成长。具有高度自我认知的领导人了解自身的力量和弱点。由于认同于自身的力量，他们会在行动中变得更有信心。

　　克利须那开示的重点在于增强阿尊拿的战前信心，他要阿尊拿观照自身的情绪，并鼓励阿尊拿以更积极的方法运用情感。在这样的反思之下，阿尊拿才能认取正确的行动路径以解决危机。其实在俱卢大战之前，阿尊拿早已是一位成就卓越的武士，他拥有苦战获胜的光荣历史，他在武艺、兵法方面的造诣也是无可挑剔的，然而对冷酷现实的极度痛苦却阻碍了他发挥出最大的潜能。

　　软弱的领导人既不能解决危机也不能指引他或她的组织。正是绝望之情使阿尊拿变得软弱，降低了他作战的能力。因此，对于阿尊拿而言，保持战前的积极心态和面对危机的乐观情绪非常重要。作为朋友、教练和御者，克利须那的责任在于激励阿尊拿，让这位领导人能调整心态以对付当前实际发生的冲突。

　　克利须那对于造成不和谐的内部争斗也持有严厉的批评态度。在领导人眼里，一个引起内部分裂的个人或团体不值得同情。由清除持异议者而引起的悲伤之情不会帮助组织的成长。克利须那认为，由于俱卢氏已经成为和平的敌人，他们不配得到阿尊拿以及般度氏的同情。

　　克利须那还提出忠告，“智者不为生者也不为死者悲伤”（2：11）。尽管不能忽视以往的教训和日常当下的行动，领导人不应过于沉湎于过去或现在。领导人的主要精力应该投入于提出达到组织目标的战略，并指引他的团队和组织走向未来。

　　留下一个神话

　　一位有效力的领导人的影响力大大超过了他或她在组织里的任期。假如他或她的理念中吸收了具有持久力的价值观，那么这位领导人能为组织留下一个神话。

　　这类神话在全世界的很多机构、社团和国家里都可以找到。甘地为印度争取自由的神话、马丁.路德.金在美国发起的人权运动，汤姆.华生（Tom Watson）在IBM的成长神话，

　　比尔.海利特（Bill Hewlett）和戴夫.派克（Dave Packard）在惠普公司的神话——都是领导人在各自不同环境下创造神话的案例。

　　克利须那要为他的朋友、领导人，阿尊拿，打造一个超级神话。当他说：“过去，从未有任何时候我不存在，你、所有这些国王也是一样，将来，我们大家也不会不存在。”（2：12），他是在强调领导人和他们所创造的神话将在天地间永垂不朽。在这样一个面临巨大危机的时刻，阿尊拿应该想到要为家庭、社稷、后代留下神话，这对他的表现将非常重要。

　　“远离自私的假我，也即我执（即执著于身体“小我”）和我所（即“我的”这种私有意识），如此人将从死亡迈向永生。”（2：71-72）克利须那说道。根据古老的韦陀灵知传统，封闭于躯体存在的意识也限制了我们的真正潜力，特别是如果一位领导人把自己封闭于仅与我执、我所相关的躯体性存在，这种封闭会淡化潜在的真正的领导力。当领导人把组织的利益放在心中最首要的位置，他或她的神话得到了强化。一位以大众利益为目标而努力的领导人，即便在他或她死后仍将受到人们的纪念，由此通过身后留下的神话而获得不朽。

　　作为变革媒介的领导人

　　克利须那就生命的短暂及其重要性忠告阿尊拿：“体困的灵魂在躯体中，经历童年、青年、终至老年，死后离开这躯体，到另一躯体去。自觉的灵魂不会为此变化所眩。”（2：13）克利须那认为有效力的领导人不应受制于生命的短暂以及此世常临的变化。通过认识到生命的短暂，领导人应该清楚他或她只是变革的媒介，——一个为组织、社团或国家带来转变的人。有时，一个人必须为变革而牺牲个人利益，甚至于可能意味着付出生命。即便如此，动机纯正的领导人不应受制于生命的短暂。有效力的领导人赢得了心灵的平安与成长，无论前面可能潜伏着多么大的变化。

　　为什么一位领导人要为变革牺牲他或她的生命？我们可以认为这是一种对领导力的过度要求，但是我们可以在历史中轻易地找到一些领导人的故事，他们为了他们所属组织的变革和转化甘于承受牺牲生命的危险。他们大胆的信仰和价值观使他们付出了生命。无数领导人为了给组织带来转变而不得不冒生命危险。甘地、林肯、马丁.路德.金、拉宾——这些领导人正是因为捍卫其信仰和价值观而遭到刺杀。

　　在商界，我们看到那些给企业带来根本性变革的领导人，愿意承担最大程度的风险。IBM的前任CEO路易斯.V.杰士透纳（Louis V. Gerstner），美国通用电气公司的前任CEO杰克.威尔奇（Jack Welch），以及CJC（Cisco John Chambers）的CEO，就是那些通过进行根本性变革创造持久动能而获得成功的商界领导人。虽然这些当代领导人与其过去的同路人相比，不必牺牲自己的生命，但他们确实也以自己的方式奋斗不息。

　　接受生命之短暂与变化的领导人成长为无所畏惧的领袖，即不畏变化的领导人。他们成了真正的变革媒介和转型领导人。

　　行动中的豁达

　　在2003年12月，格林湾帕克队（Green Bay Parkers）要与奥克兰雷德队（Oakland Raiders）踢一场星期一晚间足球赛。就在当天晚上格林湾帕克队发生了一件意外事故。该队的四分卫

　　布雷特.法伏（Brett Favre）的父亲在比赛前一天晚上去世了。没想到法伏居然以其精湛的领导带领全队赢得了比赛。人们对他的出色表现，以及使他赢得比赛的豁达心态大为惊讶，尽管他最近惨遭不幸。

　　当克利须那继续指导、激励阿尊拿时，他说道：“那些不为苦乐所扰的智者必获永生。”（2：15）。在领导力的语境下，“永生”一词暗指领导力神话。虽然不受苦乐干扰是相当困难的事情，领导人在行动以及履行职责时保持豁达的心态是非常重要的。布雷特.法伏在星期一晚间球赛的表现是有效领导力和行动中保持豁达心态的典范。

　　一边对付痛苦，一边又要集中精力于保持领导力，的确非常困难。对付快乐亦然，有时，幸福感、放松感和舒适感会妨碍领导人对未来进行严肃的思考。当山姆.帕尔米萨诺（Sam Palmisano）在2002年接任IBM的CEO时，前任CEO路易斯.V.杰士透纳已然将IBM从濒死状态转化为一片欣欣向荣。.帕尔米萨诺要面对的是维持公司成长势头的挑战。帕尔米萨诺相信，虽然公司经营良好，却需要重新输入活力。于是他产生了重塑公司价值的想法，以促使公司的成长。通过考查和专门小组的分析，帕尔米萨诺在2003年设立了一套经过修正的新的公司价值体系②。几年过去了，IBM依然在不断成长，变得更大更强。

　　领导力的精髓

　　根据韦陀灵知传统，灵魂是自我的精髓、不朽的生命。“灵魂无生、无死，”克利须那说道，以此强调灵魂的不朽本性（2：20）。“灵魂永生不灭，即便终有一死的躯体终结，灵魂不会消亡。”（2：21）

　　灵魂对于自我，意义重大，但对领导力而言，却有更深远的意义。领导人的灵魂不仅关乎他或她自身的感官，而且还是一个组织的集体性代表。领导人的灵魂具有创造合同功能的能力，这是因为它具备感通所有与组织相关的个体灵魂的力量。换句话说，领导人的灵魂是组织的精髓、组织的共同灵魂、组织的核心。当这个组织的精髓、组织的共同灵魂、组织的核心变得强而有力，那么整个组织的状态也会变得强而有力。假如它变得软弱或消极，那么整个组织就会陷入困境。

　　领导力的精髓是永生不灭的，它具有散播积极能量、希望和愿景的力量。一个生动的案例就是马丁.路德.金的领导力。他在人权运动里造就的领导力深深地铭刻在美国的社会-政治未来之中。他领导力的精髓在美国以及世界各地都产生了全局性的影响。“我有一个梦想，有朝一日这个国家会站起来，活出他信仰的真义。”1963年他在林肯纪念堂的台阶上如是宣称，“我们认为这是不证自明的真理：即一切人都是平等的。”这些话呈露出马丁.路德.金的领导力的灵魂或不朽精髓。

　　逆境中寻找目标

　　历史为我们造就了崛起于逆境中的伟大领导人。温斯顿.丘吉尔在第二次世界大战期间领导不列颠从败亡的边缘死里逃生，成为世界级的杰出领袖；富兰克林.罗斯福作为一位价值趋向的领导人崛起政坛，领导美国摆脱了经济大萧条；甘地带领他的国人反抗不列颠帝国的统治，终成绝代伟人、印度之父。这些历史事例向我们显示，在最可怕的逆境以及最大的历史需要到来时，非凡的领导人为了实现伟大的目标而乘时跃起。

　　在《薄伽梵歌》里，克利须那激励阿尊拿为实现更大的目标而攀升至更高的心灵高度。“像你这样的武士不应该在冲突面前发抖，”克利须那告诫阿尊拿：“对于一个武士，没有什么比对抗邪恶的战斗更加高贵。面对战斗，一个武士应当欣喜振奋，因为它的来临就如同向天堂敞开的大门。”（2：32-33）

　　“向天堂敞开的大门”，这样的观念为神话的流传提供了机会。逆境越大、需要攀升的高度越高，领导人也越有可能留下他的神话。当阿尊拿面临要与亲友开战的极大困境时，他必须为战斗找到更崇高的目的。俱卢兄弟皆为奸佞小人，因此阿尊拿必须反抗邪恶以保全他自己以及整个家族的美德。如果一位领导人以美德坚守正义之路，那么无论输赢，他的神话都会一样光彩四射。“死亡可得天堂的幸福，胜利则有地上的快乐，”克利须那对阿尊拿说道，“所以，奋起战斗！”（2：37）甘地的神话在他遭暗杀后并没有褪色；马丁.路德.金的神话在他遭暗杀后也不曾消逝。数世纪以后，人们仍将因为他们为世界带来的转变而记住他们。他们仍然活在他们遗留下来的神话之中。

　　面临逆境时，愤怒和仇恨是普遍的反应。9.11之后大部分美国人的当下感受如何？他们对恐怖主义者恨之入骨。美国的领导人作出了什么样的反应？他们也沉浸于悲愤之中。尽管如此，解决之道还是立足于国家统一和国内安全。当人民面临可怕的恐怖袭击时，美国的爱国主义精神跃升到更高的高度。9.11之后的日子里，出现了不可思议的国旗抢购潮。据零售商报告，国旗的销售激增了百分之3000。③

　　克利须那指出，应对逆境需要的是宁静，“愤怒导致幻觉，幻觉腐蚀意志，受到腐蚀的意志摧毁了理性的力量。一旦理性失去力量，失败指日可待”（2：63）。当领导人面临逆境之时，他或她应将愤怒转化为寻求更高目标的力量——一个强化组织的目标。

　　清除坏苹果

　　通观整部《薄伽梵歌》，我们看到克利须那不断鼓励阿尊拿迎接战争、消灭敌人。为什么像克利须那这样的神圣化身要鼓励杀戮？如果我们深入思考，就会发现杀戮的形而上学意义与其流血、屠杀的外在表象不同。特别是从领导力的角度来看，杀戮的更深层意义在于清除险恶小人以及其他组织内部的非建设性因素。

　　吉姆.科林斯（Jim Collins）在其畅销书《从良好到伟大》中写道：

　　发起从良好到伟大的转变的执行者并不是一开始就划出行车的路径，然后叫人上车以达到目的地。不，他们会先找到合适的人上车（让不合适的人下车），然后才搞清楚往哪里开。④

　　在阿尊拿所担当的领导角色以及俱卢大战的语境里，杀戮的深层意义即是“让不合适的人下车”。把错误人选从组织里清除掉是对合适人选的鼓励。积极能量来自于合适人选，此外，合适人选也有助于建立一个具有持久性的组织。

　　俱卢氏图谋除掉般度氏，这样他们就可以实现极权统治。他们曾图谋杀害般度兄弟，还逼迫般度氏远离国土13年。出于独享天下的私欲，俱卢氏制造了一个遍布怀疑与恐惧的环境。也由于他们的骄横，谈判无法获得成功。结果是，战争不可避免，清除俱卢氏成了实现未来和平与增长的必要步骤。俱卢大战为般度兄弟取代俱卢氏创造了机会。

　　专注于行动，而不是回报

　　“你有恪守职责以及采取正确行动的权利，但却没有享受结果的权利”（2：47），克利须那说，“你永不该从事只求结果的活动，也不可不活动。”（2：47）。

　　为什么克利须那要强调行动和责任？假如没有对结果的执著，人怎么会受到驱动去履行其责任？很多人被吸引到领导的地位，只不过是因为由此而来的回报例如金钱、权力。大多数公司都是用基于工作结果和目标的报酬来诱导员工，以此激励他们。很多企业都采用一种结果导向的管理方式亦即目标管理（MBO）来回报其员工。

　　虽然报酬可能是诱人的，但单单着眼于报酬也会使员工忽视与结果相关的工作质量。有时候以快速结果获得快速回报的诱惑也会产生置质量与长期利益于不顾的诱惑。由此带来的问题是，这样产生的工作结果不能长久维持，组织会陷入长期的困境。

　　今天，我们已经认识到了过程的重要性。我们也认识到了可持续发展的重要性。质量在每一个组织中都变得非常重要。克利须那对行动的强调反映出过程与质量的重要性。通过专注于行动，我们可以确保通向某个目标的每一步的有效性。当我们有效地执行每一个步骤时，好的结果不可避免，而当好的结果不可避免时，报酬也随之而来。

　　举一个类似的例子，譬如现在的足球比赛。教练和球员都知道要达成什么目标——赢得球赛。不过，胜利来之不易。他们必须专注于每一场的每一次比赛，专注于进攻和防守。在进球之前，他们得专注于进攻的每一个动作，同样，他们也得专注于防守的每一个动作。这些踢球动作与“专注于行动”类似。如果动作专心、执行正确，那么赢得球赛就不会太困难了。

　　不过也要明白克利须那的教导并不意味着放松对结果的关注。假如他挺身而出不是为了般度兄弟的美好前程，那么他根本就不会支持他们。毫无疑问，任何行动都首先要从设定结果开始，这样行动才会与期望的结果挂上钩。

　　克利须那进一步强调人应努力工作而不执著回报（2：50）。只要履行职责，回报是不可避免的，无论你选择要还是不要。对于一位有效力的领导人，回报的真正意义已经超越了名誉、财富和权力。真正的回报即目标的达成——利益大众而非追求个人成就的人生目标。

　　①Goleman, Daniel et al. (December 2001). “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance.” Harvard Business Review

　　②Hemp, Paul et al. (December 1. 2004), “Leading Change When Business Is Good: The HBR Interview——Samuel J. Palmisano.” Harvard Business Review

　　③Hurd, Mark and Nyberg, Lars. The Value Factor: How Global Leaders Use Information for Growth and Competitive Advantage. Princeton, NJ: Bloomberg Press, 2003.88

　　④Collins, Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap——and Others Don’t. New York, NY: HarperBusiness, 2001.41

　　第二章 《薄伽梵歌》领导力开示

　　。自我认知使得领导人能够认清自身的力量和弱点，由此运用自身的力量来领导组织。

　　。领导人不应过于沉湎于过去或现在。相反，他们应该着眼于未来以及达到组织目标的战略。

　　。当领导力触及到人心时，领导人获得了永生。

　　。领导人应该明白世上唯一不变的是变，因此他们有责任为组织带来积极的变革和转化。

　　。领导人应该在活动中保持超脱豁达，不应该在痛苦和快乐面前失去自制力。

　　。如果领导人成为组织能量和精神动力的源泉，其领导力的精髓将会恒久不灭。

　　。领导人应该认识到，冲突和逆境也为寻找更高的组织目标创造了机遇。

　　。奸佞小人及非建设性因素必须从组织中清除出去。

　　。领导人应该专注于行动与责任，而不是这个地位可能会带来的回报。