第十八章 弃绝——终极领导力挑战

　　弃绝的涵义

　　当阿尊拿听了克利须那在上一章里有关弃绝的论述后，他对这个概念的兴趣变得更为浓厚。他请求克利须那进一步阐释弃绝(renunciation)的涵义。

　　“有两类弃绝。舍弃自私的行为称为出离（sanyasa），不执著于行动的结果称为无著（tyaga）”（18：2）。

　　弃绝不必指舍弃物质拥有和欲望。弃绝是认识到属世的拥有和欲望是为了让生命具有意义。我们的拥有和欲望都应该加以正确运用，以达到生命的更高目标。

　　出离（sanyasa）的表层意思从sanyasi这个词就可以看出来。在印度，这个词通常指那些已经舍离了属世拥有和感官欲望的出家人。然而，根据《薄伽梵歌》的解释，出离的真义在于舍弃自私的行为。《薄伽梵歌》并没有说出离就是舍弃一切属世拥有和欲望。

　　Tyaga（无著）这个梵文词的意思是不执著于行动的结果。在《薄伽梵歌》里，克利须那特别指出三类无著：“牺牲、无私奉献和克己自制是无著之三种表现，当以无私的精神被奉行”（18：5）。牺牲意指献身的行为，它是为保证明天的成功而在今天所付出的代价。牺牲是人类所面临的基本挑战，无论对于领导一方，还是对于追随一方，都是如此。为了得到，我们必须付出。为了得到某个结果，必须牺牲或付出时间、努力和资源。假如现在不牺牲时间和努力，组织不可能得到未来的成功。

　　无私奉献是真正领导者也即中和性领导者的一种品质。无私奉献意指出于良好动机、而又不求回报的给予行为。当人能够控制消极的情绪和行为，例如嗔怒、贪婪、骄慢，克己自制就成了一种弃绝的表现。对感情保持醒觉，克制消极情绪，发扬极积情感，这些都是修炼无著的方法。每一个人都有产生消极情绪的倾向，舍弃这种倾向是无著的第三个真义。

　　克利须那也解释了，并非所有的弃绝都有意义：“舍弃个人的职责被认为是欺骗性的或阴性的弃绝”（18：7）。当领导者不太关注下属的需求时，这种行为就成了一种阴性的弃绝。当领导者只关心个人的私利，而无视组织的利益时，这种行为就成了一种阴性的弃绝。

　　出于担忧和焦虑而逃避责任，绝非一种有意义的弃绝行为。克利须那说：“由于害怕困难或艰苦而舍弃职责——这被认为是阳性的弃绝”（18：8）。因为害怕工作的辛苦和任务的繁杂而躲避责任，并不是真正的弃绝。一位不愿为了改进组织而努力工作的领导者，是阳性弃绝的典型。

　　真正的弃绝是没有自私的动机、在勇气下贯彻的行为。通过认识到个人的责任，尽他或她最大的能力去完成这些责任，一个人贯彻了真正的弃绝——中和性弃绝。克利须那指出：“中和性弃绝是不带私欲地完成你的职责，知道那是你的责任之所在。”一个中和性人既不害怕令人不快的工作，也不刻意寻找令人不快的工作”(18: 9-10)。当一个人真正明白了责任之所在时，就不会在意工作的性质。他丝毫不为工作是否适意而担心。

　　弃绝的概念，如《薄伽梵歌》所定义的，是高效领导力的一个重要方面。通过正确运用领导权力、力量、激励，以及无私地履行领导职责，领导者可以获得真正的高效领导力。

　　在第十八章里，克利须那提到了那些需要奉行真正弃绝的地方，开列如下：

　　。弃绝消极的想法、话语和行为

　　。弃绝不平等，提倡平等

　　。弃绝自私的欲望，学会无私奉献

　　。弃绝不克制、不诚实和懒惰的态度，学会正直和主动。

　　。弃绝骄慢和无知，学会开明通达

　　。弃绝从自私、愚昧和傲慢中产生的瞬间快感。相反，寻求持久的、有利大众的快乐。

　　活动诸因

　　舍弃消极的行为需要对活动诸因有更深刻的理解。通过清除负面的活动原因，我们就能避免消极的活动。克利须那认为：“引起活动的有五个原因。它们是——躯体、行动者、行动、自我、意愿”（18：15）。

　　人类躯体的需求不仅仅局限于基本的需要，例如食物、衣服和居所。推动躯体及其活动的感官，其所需远远不止这些基本需要。感官总是野心勃勃——不但要看到好看的，还要看到更好看的；不但要听到好听的，还要听到更好的；不但要感觉舒服，还要感觉到更舒服的。野心并不一定是负面的。不过，要是野心过于膨胀，行为就会变得具有挑衅性，并且往往不顾一切。因此，让感官的需求达到平衡能够使我们的行为也达到平衡。

　　优越感也会驱使我们的行为变得具有挑衅性、不顾一切。被假我驱使的行为总是给参与合作的某些人带来不利的处境。假如合作双方以自我为中心，其中一方或者双方可能都会有损失。被假我驱使的合作常常不利于领导力的高效发挥。只有当双赢局面出现的时候，领导力才变得有效。

　　每一个行为也受到意愿或决心的影响。大胆、勇敢的行动需要高度的决心。伟大、高效的领导力来自于具有高度决心的领导者。由于他们坚定的决心，这些领导者带来了变革，并领导组织及其成员走出逆境。领导者所具有的坚定决心也能在他们的组织里散播信任感。

　　克利须那还指出了知识与行动之间的关系。他说：“知觉、所知、知者——三者产生了行动”（18：18）。下一节，我们来研究克利须那如何描述知识。

　　真正的知识

　　用克利须那的话说，真正的知识是中和性知识。“中和性知识促使万物的融合、平等”（18：20）。中和性知识告诉我们世上一切存有都相互关联。没有一种存在能独立于其他存在之外。中和性知识看到整体，而不只看到构成整体之部分。这也被称为系统思维，在第十一章里曾经讨论过。

　　对雨水循环的动态系统性理解就是中和性知识的一个简单案例。阳光加热海水，海水蒸发而成水蒸气。水蒸气冷却而成极微小的水滴。这些水滴聚积就形成了云。当云变重后，这些水滴就落到地面，形成降雨。雨水最终又通过河流回到大海。组成雨水循环的各个环节相隔遥远的时空，但却都在同一个循环系统里相互关联。每一个环节都影响到整个系统，但这种影响却不易察觉。我们只能从整体来理解雨水的循环，而不是从循环中的个别环节。雨水循环的因果链条不局限于云、河、海，然而，消耗或生成水的各个环节都是这个大系统的部分。

　　在发扬中和性知识的同时，还应该舍弃其他不同种类的知识。“阳性知识看到万物分离，阴性知识误认为部分就是整体”（18：21-22）。假设每个物体或存在独立自存，不必依赖其他物体或存在，这是一个错误。这种假设造成了事物之间的孤立和隔离，与系统思维背道而驰。

　　在领导力的语境下，中和性知识产生了正确的愿景，在组织中发挥出统一性力量。因此，中和性知识有助于领导者整合人力和资源，为组织的共同利益而行动。领导者必须团结其组织中的每一个人，因为统一有利于实现组织的愿景和目标。

　　有意义的行动

　　中和性知识产生中和性行动。如果知识纯净、正当，从这种知识产生出来的行动也就纯净、正当。“中和性行为不带自私的欲念，也不在意这种行动是舒适还是不舒适”（18：23）。当我们知道一件事情正当，值得我们追求，我们通常就不会害怕其复杂性。

　　甘地对印度独立的追求，是一种中和性行为。马丁.路德.金为美国黑人争取人权的斗争也是一种中和性行为。中和性行为并不局限于政治运动。在一种中和性状态中，Aaron Feuerstein，麦尔登制造厂的CEO，尽管面临企业财产损失的危险，却把雇员的利益放在首位。

　　相反，像Albert Dunlap这样的领导者的所作所为是出于私利，不顾他人，也不顾行为所招致的结果。而希特勒之类的领导者则以极端的暴力实行领导。他们的行为，根据克利须那的论述，代表了阳性和阴性行为。克利须那说：“阳性行为出于私欲，带来紧张和压力。阴性行为不考虑行为的结果，或者引起对他人的伤害。”（18：24-25）。

　　什么造就优秀工作者？

　　中和性行为造就中和性工作。执行中和性工作的人是中和性工作者。克利须那这样定义中和性工作者：“不受假我和私欲束缚的人。他有真正的信念，所以他满怀热情。他在顺境和逆境中能保持平等心”（18：26）。优越感、好斗、冷漠总是对他人产生负面影响。如果每个人都心存假我和私欲，就不会产生团队合作的空间。自大和私欲是消极的力量，对于想要努力达到高效领导力的领导者而言，尤其如此。

　　心怀私利，在顺境和逆境中不能保持稳定——这是阳性工作者的特征。“阳性工作者满怀私欲。顺境时扬扬得意，逆境时一蹶不振”（18：27）。最糟糕的工作者心怀欺诈，无视自身的职责：“阴性工作者不守纪律、不诚实、懒惰、拖拉”（ 18：28）。

　　研究一下《薄伽梵歌》对劳动的分工很有意思。克利须那讲到四类工作者——刹帝利（kshyatriya）、婆罗门（brahmin）、吠舍（vaishya）、首陀罗（shudra）（18:41）。在古代印度，每一类工作者都有特定的职分。刹帝利负责领导，富有勇气和力量（18:43）婆罗门负责学习和教育（18:42）。吠舍负责经商和贸易，而首陀罗负责承担各种服务（18:44）。

　　虽然这种传统的劳动分工，如《薄伽梵歌》所描述的，在印度次大陆的很多地区被融入社会结构而不是经济之中，值得注意的是，在《薄伽梵歌》的时代，劳动分工被用于构造集体的社会经济结构。数千年来，这种分工概念大多被误解为社会等级，由此带来了很多社会不公。近百年来，一种新的社会分工出现了。它基于知识、专业和个人的能力。不像《薄伽梵歌》或《摩诃婆罗多》所处的封建时代，当今民主时代能提供更多的机会，从而拓宽了个体在社会和经济领域的发展空间。

　　值得一提的是，在泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915）定义工作和工作者、德鲁克(Peter F. Drucker, 1909-2005)定义知识和知识型工作者之前数千年，《薄伽梵歌》已经论述了工作和知识的概念。这显示管理科学，就像我们今天所理解的，也是远古东方所关心的大课题，尽管是在一种更具哲理性和灵性的框架下被探究。

　　有德行的才智

　　智性是在完全醒觉状态下进行合乎逻辑、富有智慧的推理的能力。当推理过程被自大和无知所阻碍时，智力和逻辑的层面就会下降。在克利须那看来，这是阴性的智力。“阴性智力受自大和无知驱使，指向错误的行为”（18：32）。缺乏醒觉损坏了推理的过程，使人无法判断何为正确、何为谬误。一个缺乏醒觉的人不能分辨正确和错误的行为。克利须那称之为阳性智力：“阳性智力不能辨别正确和错误的行为，也不知道何时行动、何时不行动”（18：31）。

　　当人对自我和环境有完全的认知，并且舍弃了自大和无知之时，真正的智慧出现了。以最高度的智性、逻辑和醒觉进行推理的能力就是中和性智力。克利须那说：“中和性智力知道何时行动，何时不行动；何为正确的行动，何为不正确的行动；何为恐惧，何为勇气；何为自由、何为束缚”（18：30）。

　　高效领导者的行动总是出之以中和性智力。他们的思维不受自大和无知的影响，并且总是能察觉到每个人包括他们自己的情绪和举止。一个小故事显示出这种智力。有一次，一位母亲带着她的儿子来见甘地，请求他教她的儿子不要吃甜食。甘地说：“一周以后再回来。”母亲和儿子满脸惊讶地走了。一周以后，她回来找甘地。这次，甘地告诉她的儿子：“你必须放弃甜食。”母亲还是觉得困惑，她问甘地：“为什么你不能在上周这样告诉他呢？”甘地微笑着回答：“不行，因为我上周还没有放弃甜食。”

　　与真正的决心结合

　　不先放弃恐惧，勇气就不可能产生。不先放弃欺诈，信任就不可能产生。不先放弃自大和无知，知识和智慧就不可能产生。面对生活中巨大的挑战，就需要坚强的决心。恐惧、欺诈、傲慢、无知总是阻碍着决心之途。当我们以开放的心态、信任和勇气追求我们的愿景和目标之时，我们的决心变得更加坚定。据克利须那看来，这种决心是中和性决心，“中和性决心来自于对灵魂、智性、心意和躯体之间和谐的专注”（18：33）。如果不保持对目标的专注，坚定的决心便无从产生。专注帮助我们将躯体、心意和精神与目标结合为一。

　　当我们追求我们的私欲所关心的事物时，我们也能培养出坚定的决心，这是一个事实。但据克利须那的观点，这种决心不是真正的决心。这种决心被称为阳性决心，“阳性决心来自私欲，例如对财富、名誉和假我的追求”（18：34）。私欲增强了恐惧、欺诈、傲慢和无知的倾向。假如人完全专注于私利，他很容易会采取不恰当的方式去追求那些利益。当恐惧和欺诈遮蔽了我们的心意，就会产生阴性意愿，“阴性意愿来自与傲慢、无知、恐惧和欺诈结合”（18：35）。

　　追求真正的幸福

　　克利须那把真正的快乐称为中和性快乐。克利须那对中和性快乐的定义为当今世界及时享乐的观念提供了深刻的洞见。远古的智慧告诉我们真正的快乐不是及时享乐：“中和性快乐开始像毒药一样苦，但最后像甘露一样甜美”（18：37）。毒药隐喻耐心、坚忍和艰苦的工作。没有耐心、坚忍和艰苦的工作，不可能达到真正的快乐。付出精力和时间的工作才会带来快乐，付出精力和时间得到的东西才值得追求。

　　相反，不需要付出时间、精力和艰苦工作得到的快乐被称为阴性快乐：“阴性快乐开始像甘露一样甜美，，但最后像毒药一样苦涩”（18：38）。当我们在某件事上付出了相当的时间和精力以后，就会开始欣赏我们自身和我们所做的工作。同时，我们也开始欣赏我们所追求的目标，对我们的追求也有了目的感。如果我们不必付出时间、努力和艰苦的工作就能实现目标，随之而来的满足必然是短暂的。阴性快乐通常来自感官享受。我们错误地以为感官感知的快乐就是真正的快乐。但是感官享受必定不能持久。

　　按照克利须那的观点，从放纵和愚昧中产生的快乐被称为阳性快乐。在知识产生之前，愚昧才可能是快乐：“阳性快乐产生于愚昧、懒惰或过度睡眠之类的行为。这种快乐自始至终都是在幻觉之中”（18：39）。

　　追求真正的快乐是领导力的重要论题。无论是在政府、社团，还是在商界，领导者的最终目标都在于帮助追随者获得真正的快乐。国家领导人的目标在于使国民快乐。社团领导者的目标是让社团快乐。企业领导者的目标是让顾客、雇员和股东快乐。当成员的快乐是一个组织或集团的领导者的专注点时，这个组织就会兴旺起来。

　　是否有鼓励其追随者及时享乐的高效领导者？我们这个时代的很多领导者及其追随者已经明白真正的快乐只有通过长期的艰苦努力才能获得。甘地及其追随者为印度的独立奋斗了四十余年。曼德拉为废除种族隔离坐了27年牢。一些著名的商界领导者，例如杰克.威尔奇、Louis Gerstner Jr.，为改善业务进行了长时间的艰苦努力。在高效领导力方面，真正的快乐来自于长期、持久的奋斗。开始的体验是苦涩的，但最后硕果累累。这就是中和性快乐。

　　从卓越到解脱

　　卓越是以最佳状态做事，它也指能够持续不断地以最佳状态做事的能力。当我们谈到与领导力相关的卓越时，领导者必须显示出持久的卓越领导力。不可能有一次性的高效领导力。

　　在《薄伽梵歌》的对话里，克利须那也谈到了卓越：“通过献身于义务和职责，一个人就可以达到卓越”（18：45）。高效来自于卓越地完成自身的，而不是其他人的职责。

　　克利须那还说：“没有人可以因为职责有缺陷而放弃职责。每一个行动都被缺陷包围，犹如火焰被烟遮盖”（18：48）。我们不应该因为责任富于挑战或难以执行而逃避责任。在很多情况下，我们都会有意识地选择我们的职责，除非受到某个权威的强迫。一位领导者可以有意识地选择，或者玩忽职守，或者高效领导。由于这种有意识的选择，我们在责任的框架里是自由的。但是我们也应该记住，不完成我们的职责就没有自由可谈。不执行我们的责任，就没有解脱。据John Gardner——美国著名的作家、导师和领导者看来，“没有责任的自由不在上帝的设计里面”。

　　假如我们没有认识到自身的责任，又会怎样？克利须那说：“与生俱来的业力会驱使你去做你本不愿做的事”（18：60）。业力是我们历来的行为和举止所造成的因果。按照古老的东方智慧，我们所遇到的每一个事件或所做的每一件事情都有一个原因。而我们所遇到的每一个事件或所做的每一件事情又成为接下来的事件和行为的原因。我们的责任所造成的因果也以同样方式运作。我们不可能将我们自身与我们的责任分开，即便我们躲开责任，还是会受到由此引起的因果之害。

　　正如John Gardner所说，不首先完成我们的责任和义务，就不可能有真正的自由。不尽我们最大的努力去争取完成责任，也不可能有真正的自由。在获得自由和完成责任之间，我们必须弃绝某些东西。按照《薄伽梵歌》的观点，这是最终极的挑战：“那些摆脱了私欲束缚的人，那些有高水平情商的人，那些不受喜欢、不喜欢影响的人，那些以冥想和瑜伽指引生命的人，那些控制了思想、话语和行为的人，那些远离假我、嗔怒、自大、骄慢的人，能够从卓越迈向解脱”（18：49—53）。克利须那认为，这些是领导者必须做到的，假如他们真的想获得高效领导力。

　　在本章末尾，克利须那鼓励阿尊拿站起来，迎接俱卢之战。《薄伽梵歌》里“战争”的隐喻，并不总是指两军相搏。它可以指正义与邪恶力量之间的斗争。也可以指在我们心中以及意念里的道德伦理之争。或者，可能是美德与腐化之间的斗争。在《薄伽梵歌》里，克利须那要求我们接受挑战，与邪恶、腐化和罪恶斗争。领导者对此负有更多的义务，因为他们的追随者期盼着他们的指引。领导者是道德伦理的参照物。我们希望我们的领导者有更高的道德伦理水准，希望我们的领导人常处中和之性。

　　①Ingram, Catherine. In the Footsteps of Gandhi: Conversations with Spiritual Social Activities. Berkeley, CA: Parallax Press, 2003.173

　　②Gardner,John. Excellence: Can We Be Equal and Excellent Too? New York, NY: W.W. Norton & Company, 1994.154

　　第十八章 《薄伽梵歌》领导力开式

　　。通过修炼牺牲、无私奉献和克己自制，能成功获得高效领导力

　　。表现于领导力的真正弃绝是以勇气达成、没有私心执著的。

　　。领导者表现出真正的弃绝——中和性弃绝——当他认识到他或她的责任，并尽他或她的全力，为完成责任无所不为

　　。通过弃绝自大、无知、恐惧和欺诈，领导者能够与真正的意志力相结合

　　。领导者应放弃一曲之见。相反，他们应该追求促进和谐与平等的知识

　　。领导者应该寻求真正的持久的快乐，而不是短暂的享乐